Эмерсон приводит следующую забавную иллюстрацию того, как формируется управленческая структура на типичном американском предприятии его времени. Председатель правления подбирает себе замов. Он ставит перед ними задачи и делегирует им значительные полномочия. Каждый из заместителей председателя правления набирает себе команду топ-менеджеров (директоров), перед которыми также ставит задачи и которым делегирует часть полученных от председателя полномочий. Каждый участник такой команды (директор) подбирает себе менеджеров и делегирует свои полномочия им. Менеджеры набирают мастеров на производство, которым в свою очередь достается часть делегированных полномочий. И, наконец, мастера нанимают рабочих, которым от них также делегируется «власть делать то, чего хочется председателю правления». В итоге власть достается тем, кто никогда не был осведомлен, как ею пользоваться и что с ней делать.
«Низы» разделены с «верхами» четырьмя, пятью или даже больше «слоями» («этажами») власти. То есть между председателем и рабочими находятся: заместители председателя директора, менеджеры и мастера. Таким образом, идеалы, к которым стремится председатель правления, искажаются или даже теряются уже на втором-третьем «властном этаже». То есть простым рабочим приходится самим себе создавать цели, а ведь совсем не факт, что они совпадут с идеалами и целями председателя. Даже, скорее всего, не совпадут.
Истинные идеалы, с точки зрения Эмерсона, – это идеалы эффективности и экономии, которые должны быть у председателя и «верхних этажей», и которые должны в неискаженном виде быть доведены до всех без исключения «этажей», заканчивая самыми нижними «этажами» иерархии. Но так, к сожалению, бывает далеко не всегда. Именно об этом и говорит Эмерсон.
Эмерсон, в сущности, говорит о необходимости «председателю» и топ-менеджменту объединить коллектив компании воодушевляющими целями и идеалами. Препятствием тут может быть переусложненная организационная структура компании с избыточными «этажами», коммуникационные разрывы между «этажами» оргструктуры и даже банальное пренебрежении (невнимание) руководства компании к своей обязанности целеполагания и позитивной нематериальной мотивации людей. В любом случае, подобные организационные явления приводят к информационному вакууму и / или «испорченному телефону», – когда одни цели и идеалы незаметно подменяются другими.
В условиях неясно объявленных идеалов, подмена цели может происходить, в том числе, и из-за индивидуальных качеств отдельных работников.
Чтобы проиллюстрировать этот тезис Харрингтона Эмерсона, предлагаю для примера рассмотреть некое швейное предприятие. Если максимально упростить, в начале бизнес-процесса данного предприятия (входной склад сырья и материалов) – рулоны ткани. На выходе этого бизнес-процесса (склад готовой продукции) – швейная продукция.
Предположим, на этом предприятии есть высококвалифицированный и авторитетный работник. Пусть этот работник отвечает, скажем, за входной контроль приходящих рулонов ткани (разбраковку ткани). Его профессиональное мнение очень уважает администрация и коллеги.
Обязанность работника состоит в перемотке огромных рулонов ткани с бобины на бобину и визуальном анализе равномерности окраса ткани. Если ткань в приходящих от поставщиков рулонах окрашена слишком неравномерно – работник обязан изъять этот рулон из производственного оборота (отправить «в брак») и потребовать замены рулона – тем самым в некоторых ситуациях, возможно, затормозив производство определенной партии изделий. Однако бывают случаи, когда различие оттенков ткани внутри рулона не столь велико и есть возможность скомпоновать этот рулон с другими уже, прошедшими проверку рулонами ткани, близкими к этому по оттенку.
Если наш сотрудник склонен к самолюбованию своим высоким профессионализмом и ставит свое профессиональную гордость слишком высоко (ложное понимание профессионализма) – он будет объявлять ткань разнооттеночной чересчур часто. И тогда, когда это действительно будет нужно и правильно, и тогда, когда это будет просто придиркой. Поскольку его авторитет крайне высок и его профессиональное мнение по данному вопросу воспринимается как окончательное, подобное гиперболизированное профессиональное самолюбие работника может привести к сбоям производства и даже простоям предприятия из-за отсутствия сырья. Либо – к денежным потерям предприятия на чрезмерный страховой запас.
Таким образом, если идеалы экономии не являются всеобщими на предприятии, то возможна их подменена иными ситуационными «ценностями». Например, как в приведенном примере, – «высоким профессионализмом», а на самом деле, в сущности, тщеславием и самолюбованием работника
2. Легко представить, как в подобной ситуации непосредственный руководитель этого работника, например, начальник цеха, который, в сущности, тоже плохо осведомлен об истинных идеалах своей организации, вместо того, чтобы нормализовать ситуацию в интересах дела, даже поощряет нашего «героя» за «бдительность», тем самым только подпитывая его гордыню и увеличивая причиняемый компании вред.
2 Даже если предположить, что истинным мотивом работника является не гордыня, а понятное желание заработать похвалу от начальства за усердие – предприятию от этого не
легче. Его чрезмерная придирчивость будет приносить компании все те же потери, независимо от мотивации.
+7 (985) 762-86-04
