В самом конце своей книги Эмерсон счел необходимым поместить главу, в которой обсуждает тему конфликтности в среде менеджмента и роль и миссию первого лица компании.
Глава, как говорится, last but not least – последняя по очереди, но не последняя по значимости. По сути, Эмерсон описал в этой главе тринадцатый принцип эффективности – «Роль первого лица компании»
Эмерсон утверждает, что даже оснащенная самым совершенным оборудованием компания, которая целиком и полностью усвоила все двенадцать принципов – обречена на неудачу, и не будет по-настоящему эффективной, если у штурвала стоит неправильный человек.
Почему?
Казалось бы, объяснений подобному тезису может быть очень много. Правильный человек во главе компании нужен для того, чтобы сформулировать правильные идеалы, для того, чтобы поддерживать в компании главенство здравого смысла и так далее и так далее – по всем двенадцати принципам. И все эти объяснения, конечно же, будут абсолютно верными. Но Эмерсон неожиданно поднимает тему конфликтности в менеджерской среде. Он указывает на разрушительную роль «менеджерских войн» для идеи производительности и эффективности и на роль первого лица в предотвращении или, по крайней мере, в ограничении такой ситуации.
Для начала, Эмерсон не без горького ехидства описывает типичную картинку конфликта среди менеджеров компании. Эмерсон дает это описание настолько ярко и с таким знанием подробностей, что становится ясно, что как консультант по управлению он пережил немало разочарований, столкнувшись в своих проектах по внедрению принципов эффективности с подобными менеджерскими междоусобицами.
Дальше Эмерсон обобщает: «Оперативные отделы, – пишет он, – всегда подобны феодальным княжествам: каждый из них ведет жестокую пограничную войну с соседями.
И чем ничтожнее та или иная прерогатива любого отдела, тем отчаяннее он борется за нее, как некий символический знак привилегированного положения. Таким образом, наладить надлежащие отношения между частями оперативного аппарата – это дело далеко не легкое. На любом заводе заведующий снабжением, заведующий складом, заведующий сбытом, заведующий производством и заведующий транспортом постоянно находятся в состоянии войны всех против всех, и столь же постоянно сваливают за это вину друг на друга.
А спустите на эту кошачью драку еще и штабных собак – и у вас только клочья полетят! Каждый представитель штаба рассматривается каждым оперативным работником как вторгшийся неприятель, и далеко не редки случаи, когда против штаба объединяется весь оперативный аппарат. Согласовать отдельные штабные части еще труднее, чем упорядочить оперативный аппарат: функции и компетенция отделов штаба нередко плавают в тумане.
Слабость изложенной системы кроется в большой личной силе оперативных и штабных ответственных работников: чем сильнее, чем талантливее будут эти люди, тем сильнее будут и трения».
На мой взгляд, любопытно, что даже по прошествии 100 лет (напомню, что книга была опубликована в 1911 году) многие современные компании легко опознают в приводимых Эмерсоном описаниях хорошо знакомые ситуации. То есть можно с полной уверенностью утверждать, что Эмерсон описал такое организационное явление, которое, совершенно очевидно, универсально – вне зависимости от страны, типа национальной культуры и времени. Эмерсон описал его на примерах из американского бизнеса начала 20 века (попутно, кстати, дав довольно большое количество исторических примеров). Но мы легко обнаружим то же самое и во многих российских компаниях 21 века (ну, разумеется, не во всех!). Мы легко найдем подобное явление и в повседневной внутренней жизни министерств и правительств. В сущности – в любых организациях.
«Все эти столкновения борющихся из-за власти оперативных частей и отстаивающих свою систему штабных отделов, все эти стычки между оперативными и штабными работниками можно сколько-нибудь смягчить и устранить лишь одним путем – путем вмешательства сильного, толкового и влиятельного руководителя, который может и не быть специалистом ни по штабной, ни по оперативной части, но зато должен иметь те качества, которые позволяют человеку управлять людьми, согласовывать их усилия, превращать замкнутый параллелограмм сил в открытую равнодействующую прямую, по которой пошла бы в одном направлении вся энергия организации. Такое верховное руководство необходимо во всяком деле», – такими словами завершает последнюю главу своей книги Харрингтон Эмерсон.
Завершим этими же словами и мы последнюю главу нашей статьи.
+7 (985) 762-86-04
