Все-таки гениальный человек талантлив во всем. Невозможно было не улыбнуться, когда на, казалось бы, риторический вопрос «В чем разница между живым и мертвым?» Эмерсон отвечает на полном серьезе: «Все то, что реагирует на вознаграждение за производительность – живо; все, что не реагирует на такое вознаграждение, – мертво, неодушевленно». То есть, если Вы, например, согласны на чистую почасовую оплату без учета Вашей производительности… Ну, в общем, сами решайте…
Рабочий, указывает Эмерсон, владеет только двумя вещами: своим временем и своим мастерством. Именно их он и «продает» своему работодателю. И рабочего «не следует обкрадывать ни на том, ни на другом, – пишет далее Эмерсон. – Поденная оплата сама по себе несправедлива, так как она не учитывает уменья; оплата за одно уменье несправедлива, так как она не учитывает затраченного времени».
Эмерсон утверждает, что только при условии полного понимания рабочим зависимости между его личной производительностью и вознаграждением, можно ожидать от рабочего максимальной отдачи и лояльности.
Поэтому единственно верный способ вознаграждения по Эмерсону – это вознаграждение за производительность. Эмерсон перечисляет девять идеалов разработанной им с его коллегами системы вознаграждения за производительность. Вот они:
«1. Гарантированная почасовая оплата.
2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.
3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии непростительно.
4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.
5. На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, то есть стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.
6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.
7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.
8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям.
9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, что бы помочь рабочему вырабатывать полную норму».
Кроме того, Эмерсон добавляет, что денежная оплата – не единственный вид вознаграждения. Он делает проницательное замечание, что люди иной раз готовы работать за улыбку, за возможность быть сопричастным чему-то великому. То есть, он в сущности, хоть и коротко, упомянул об очень важной идее нематериальной мотивации.
Теперь, когда мы обговорили все двенадцать принципов эффективности, замкнем цикл – первый принцип – идеалы – смыкается с последним. Идеалы организации должны давать людям надежду (и даже уверенность!) на вознаграждение за эффективность. А иначе все остальные принципы так и останутся только прекрасными рассуждениями!
+7 (985) 762-86-04
