Представляет интерес вопросы бизнес-взаимодействия между коммерческими организациями, входящими в группу компаний.
Оставим на некоторое время в стороне вопросы управляющих и управляемых компаний, а также вопросы отношений между владельцами-учредителями и их компаниями.
Предлагаем в этой главе рассмотреть вопросы бизнес-процессного взаимодействия между компаниями группы. (Мы, конечно, имеем в виду те группы, в которых бизнесы связаны между собой).
Мы также намереваемся сказать в этой главе несколько слов о группах компаний с несвязанными между собой бизнесами.
Начнем с групп, у которых бизнес-процессы компаний связаны.
Представим себе большой бизнес-процесс, который в общем (укрупненном) виде может выглядеть, например, так: добыча, переработка, изготовление полуфабрикатов, сборка, реализация готовой продукции конечному пользователю. Вполне возможно, в этот большой бизнес-процесс могут быть включены также изыскательские работы, проектные работы, инжиниринг, юридическая поддержка, маркетинг, безопасность и так далее. Безусловно, в зависимости от того, о каком продукте мы говорим, содержание подобной цепочки может варьироваться. Но идея понятна – достаточно длинная технологическая последовательность, простирающаяся от сырья до конечного пользователя, плюс поддерживающие и обеспечивающие бизнес-процессы.
Группа, объединенная по принципу взаимного дополнения, состоит из компаний, бизнес-процесс каждой из которых охватывает один из этапов подобного большого (сквозного) бизнес-процесса: изыскание, проектирование, добычу, переработку и так далее. Группа компаний, объединенных по принципу дополнения, может охватывать как весь
большой бизнес-процесс полностью, так и быть его фрагментом (охватывая несколько этапов).
В некоторых текстах Вы встретите название «вертикально интегрированная» группа. В значительной степени, это одно и то же. Однако мы считаем, что указание в названии на то, что бизнесы компаний взаимно дополняют друг друга, сразу отвечает на вопросы «зачем?» и «почему?».
Тут важно отметить, что в группе данного типа, в силу связанности (комплементарности) бизнес-процессов, одни компании группы являются поставщиками (и, соответственно, покупателями) других. Применительно к подобным группам нередко говорят о
синергетическом эффекте, который в них достигается.
Также по вполне понятным теперь причинам подошло бы название «последовательная группа компаний» (в противовес «параллельной», о которой будем говорить ниже).
Предположим, у Вас есть компания в Вашем родном городе. Бизнес развивается успешно, и через некоторое время Вы открываете еще одну компанию в городе ИКС, которая ведет точно такой же бизнес, как и компания в Вашем родном городе. Потом Вы открываете компанию в городе ИГРЕК. Потом в городе ЗЕТ. И так далее. Возможно, что в некоторых городах Вы не открываете дочерние компании «с нуля», а покупаете подходящие Вам существующие компании и перепрофилируете их. В сущности, то, что у Вас получается в итоге, – это полноценная группа компаний.
Давайте обратим внимание, что вошедшие в эту группу компании объединены по иному принципу, чем в предыдущей подглавке. Мотивом открытия компаний в разных городах было не использование синергетического эффекта дополняющих друг друга бизнес-процессов, а
тиражирование удачной бизнес-модели первой компании. Все вошедшие в данную группу компании
аналогичны друг другу.
Компании данной группы ведут сходные бизнесы, и со стороны группы как целого было бы естественно попытаться превратить свой масштаб в свое преимущество – вероятно, суммарный объем закупок однотипного сырья и/или товаров и/или услуг данной группы таков, что она могла бы в ряде случаев просить своего поставщика о дополнительных скидках. Поэтому применительно к таким группам было бы уместно говорить
о положительном эффекте масштаба, который в них достигается.
В описываемой ситуации, разумеется, было бы логично, чтобы одна из компаний группы взяла на себя функцию централизованного закупщика (а также сопутствующие функции дистрибуции закупаемого товара между компаниями группы). Эта же компания, например, могла бы взять на себя и иной общезначимый функционал: централизованное управление продуктовым портфелем (портфелем брендов), маркетинг, рекламу, PR, HR и так далее. Будет ли эта компания одновременно выполнять функцию управления всей группой, или мы отделим управляющую компанию от исполнительных компаний, – это вопрос нашей стратегии в части отношений между управляющими и управляемыми компаниями, которые мы договорились в данной главе не обсуждать. Но, как бы там ни было, мы можем констатировать, что даже с учетом наличия в данной группе отдельной управляющей компании и отдельной компании, оказывающей внутренние сервисные услуги, общий бизнес-процесс такой группы
плоский, а не многоэтажный, как в предыдущей подглавке.
В литературе подобные объединения компаний называют «горизонтально интегрированными». Это, конечно, тоже правильно. Но мы считаем, что указание в названии на принцип аналогичности, по которому произошло объединение компаний в группу, сразу отвечает на важные вопросы, не загадывая нам ненужных загадок.
В каком-то смысле, было бы также небезосновательным называть подобные группы «параллельными».
Возвращаясь к примеру из предыдущей подглавки о группе компаний, построенной по принципу тиражирования успешной бизнес-модели (группа состоит из аналогичных бизнесов), мы можем предположить, что компании не только объединят свои закупочные ресурсы, чтобы получать от поставщиков товаров дополнительные скидки в обмен на общий объем закупок, но, при некоторых обстоятельствах, возможно, решат, сами производить ряд товаров, вместо того, чтобы покупать их. Подобным образом, к примеру, могут поступать некоторые сетевые рестораны, открывающие собственное сельскохозяйственное производство экологически чистых продуктов для своих нужд (а также, возможно, и для продажи «на сторону»). Так же могут поступать, к примеру, и сетевые ритейлеры (ретейлеры) одежды, открывающие собственное производство одежды какого-либо вида или аксессуаров.
Другой пример смешения типов объединения компаний в группы тоже лежит на поверхности. Группа, изначально построенная по принципу взаимного дополнения бизнесами друг друга, занимается продажей своей продукции в Северной Европе. Продажи идут очень хорошо. Почему бы нам не нарастить производственные мощности и не начать реализацию продукции в южно-европейских странах или в Центральной Европе? Если да – то, скорее всего, в этих регионах будут открыты дочерние сбытовые компании, аналогичные по своей бизнес-модели той компании, которая изначально занимается реализацией продукции группы в Северной Европе. Вот вам и смешение типов в одной единой группе.
Группы компаний смешанного типа встречается, наверное, даже чаще, чем группы компаний «чистых» типов. При этом по нашим наблюдениям в любой «смешанной» группе практически всегда можно выделить преобладающий «чистый» тип. Это в значительной степени облегчает нам понимание природы происходящих в смешанных «группах» процессов.
В силу всего вышесказанного, наше особое любопытство должны вызывать
группы, в которых бизнесы никак по смыслу не связаны между собой.
Мы уже приводили пример подобной группы: логистическая компания (грузоперевозки), энергосервисная компания и туристическое агентство могут принадлежать одному владельцу, и на этом основании с полным правом считать
себя группой компаний. Бизнес-модели таких разных компаний нельзя рассматривать как аналоги, и в то же время эти бизнесы не представляют собой и звенья единого большого бизнес-процесса. То есть это, суть, не связанные между собой бизнесы 3.
Подобных примеров – великое множество. Владелец изначально не ставит перед собой цель выстроить логически объяснимую структуру группы. Он не создает группу ради доли какого-либо рынка или ради того, чтобы занять место в
цепочке создания ценности. Смысл действий владельца, создающего такую группу, – в намерении локально «снять урожай». То есть во вновь открываемой или приобретаемой компании он надеется найти, прежде всего, центр прибыли.
Когда одна из компаний перестает «плодоносить», владелец довольно быстро и легко «фиксирует убытки» – закрывает ее или продает. (И тут как раз проявляется одно из преимуществ групп подобного типа – выбытие одной из компаний
никак не нарушает целостности и работоспособности всей группы). И столь же легко он приобретает или открывает следующую компанию, если ему кажется, что «тут можно заработать».
То есть владелец рассматривает каждую компанию своей группы как кратко~ или среднесрочную инвестицию. А всю группу – как портфель инвестиций.
Таким образом, это не группа, созданная по принципу взаимного дополнения или по принципу аналогии. Это инвестиционный портфель. Так сказать, не группа компаний, а портфель компаний.
Подводя итог вышесказанному, заключим следующее: группы с несвязанными бизнесами создаются, скорее, как более или менее осмысленный нестратегический инвестиционный портфель – в надежде получить вместе с новой
компанией источник прибыли. То, что новая компания находится в бизнесе, никак не связанном с бизнесами уже существующих компаний группы, ничуть не оказывается препятствием для владельца или совладельцев такой группы. Ибо
мотивом является прибыльная инвестиция, а не расширение своего места в цепочке создания ценности (синергетический эффект) или увеличение доли рынка (эффекта масштаба). Соответственно, взаимодействие между компаниями в
группе, хотя и может иметь место (наш пример с оказанием услуг «одногруппникам»), – такое взаимодействие не является стратегическим и, значит, существенным с точки зрения теории о группах компаний.
3 Справедливости ради заметим, что хотя основные бизнес-процессы компаний такой группы никак не связаны между собой, компании все же могут взаимодействовать в плане оказания взаимных услуг. Это могут
быть финансовые услуги – к примеру, одна из компаний группы может кредитовать другую. Либо какие-то другие услуги – скажем, в приводившемся выше примере туристическое агентство может выступать в качестве корпоративного туристического агентства для
коллег по группе: энергосервисной и логистической компаний.
Подобного рода взаимодействия в таких группах не являются концептуальными. Их задача, как правило, не выходит за рамки внутренней финансовой и/или операционной оптимизации.
+7 (985) 762-86-04
