Поделитесь понравившимся
материалом с друзьями
или просто сохраните
ссылку для себя
на страничке
в соцсети!

Что Вам
НЕ нравится
на этой странице?
Покритикуйте нас!

Консалтинг для среднего бизнеса. Что можно, нужно и нельзя компаниям в кризис?

На вопросы журнала «Инженерные изыскания» ответил
генеральный директор «ОВФ Консалт» Олег Файнштейн

(2009 г.)

Все уже свыклись с мыслью о том, что сегодня приходится работать в особых, кризисных, условиях. Однако свыкнуться с мыслью еще не значит полностью перестроить свою работу. Сегодня времени на такую перестройку осталось совсем немного. И те компании, которые не принимают антикризисных мер даже сейчас, «уже фактически едут на огромной скорости с завязанными глазами», как говорит генеральный директор консалтинговой компании «ОВФ Консалт» ОЛЕГ ФАЙНШТЕЙН. В компании под его управлением работают люди, имеющие не только солидный теоретический багаж, но и позитивный опыт реального ведения бизнеса, и они могут помочь предприятиям, в том числе и небольшим фирмам, разработать правильную стратегию работы в условиях кризиса, а затем помочь ее реализовать.

Ред.: Как сегодня характеризуется рынок консалтинговых услуг для небольших компаний?

О.Ф.: Консалтинг – недешевая услуга по определению, и зачастую это является препятствием для того, чтобы малый и средний бизнес реально ею пользовался. Консалтинговые услуги доступны тем, у кого есть деньги, например, нефтяной отрасли, металлургии. Обращение средних и малых компаний к услугам консультантов бывает эпизодическим и бессистемным. Средние компании могут привлекать консультантов лишь в ситуациях, близких к тому, что я бы назвал «жизненным выбором», то есть когда в противном случае можно пойти по тупиковому пути и вовсе потерять бизнес. К консалтинговым услугам обращаются лишь какие-то доли процента от всего огромного количества таких компаний.

К тому же вопрос обращения к услугам консультантов – это не только вопрос денег. Это еще и вопрос бизнес-культуры владельцев и менеджмента. Главным образом – все-таки владельцев. Кто-то охотно прибегает к экспертной помощи. А кто-то ее опасается или не верит в нее.

На мой взгляд, есть еще одна особенность этого сегмента консалтингового рынка. Средний и, особенно, малый бизнес, в его типичном понимании, неинтересны крупным консалтинговым компаниям. С такого рода клиентами больше работают небольшие консалтинговые компании или независимые консультанты, потому что им, в свою очередь, трудно выйти на уровень нефтедобывающих или металлургических гигантов.

Ред.: Чего, как правило, хотят малые и средние компании, обращаясь к консультантам?

О.Ф.: В малом и среднем бизнесе редко встречается высокая степень регламентированности внутренних бизнес-процессов. Именно поэтому многие запросы таких клиентов вытекают из того, что у них нет продуманной системы управления бизнесом. Примечательно, что обращение клиента и его желание «навести порядок там-то и там-то» не всегда соответствуют истинным потребностям компании, которые обычно всплывают по мере общения с консультантом. К примеру, клиент может говорить: «Мне нужно разработать систему мотивации». А когда начинаешь разбираться, выясняется, что у клиента проблемы со стратегией, с оргструктурой, с организацией продаж или с управлением ассортиментом, а мотивация – это лишь один из вопросов во всей этой длинной цепочке.

Клиенты просят наладить определенные бизнес-процессы – управление продажами, управление производством, бюджетирование, товарную и складскую логистику, как уже говорилось, усовершенствовать систему мотивации и так далее. Сегодня к этому ряду добавляются еще и услуги, связанные непосредственно с кризисом: налаживание бережливого производства, управление персоналом в кризисной ситуации, оптимизация ассортимента.

Ред.: Какие отрасли особенно активно пользуются консалтинговыми услугами?

О.Ф.: Из моего опыта, это представители ритейла - розничной торговли. Большие оптовые торговые компании – также не редкий заказчик. Производственные компании, особенно ориентированные на строительный рынок или на рынки FMCG (товары народного потребления, как раньше говорили, быстрооборачивающиеся товары). Многие попали в тяжелейшие ситуации и сейчас пытаются выжить.

В ближайшее время я ожидаю появления запросов, связанных с планами выхода новых «игроков» на новые рынки. Есть люди, которые сумели вовремя «спасти» деньги и имеют их на руках. Сейчас они ищут применение этим ресурсам. И сейчас для них, конечно, хорошее время, чтобы начать новый бизнес. Можно либо дешево купить уже существующее дело, либо выйти с новыми проектами на интересные рынки, ведь состояние других «игроков» на этих рынках является сейчас довольно сложным – они уже «потрепаны» кризисом.

Ред.: А что можно сказать о стоимости консалтинговых услуг для небольших компаний?

О.Ф.: Определенные скидки могут быть, но, конечно, не очень большие. Консалтинг, как я уже сказал, недешев. Его стоимость определяется внутренними соображениями консалтинговой компании и консалтинговым рынком. Если Вам предлагают дешевые консалтинговые услуги, остерегайтесь таких «консультантов».Я всегда советую клиентам рассматривать плату за консалтинг не как текущие затраты, влияющие на прибыль компании, а как инвестиции, - инвестиции в будущее, в развитие компании. Точно такие же инвестиции, как, например, в случае покупки станка или недвижимости. И специальных цен для малых и средних компаний, честно говоря, быть не может. Я не могу сказать своему консультанту: ты сегодня поработай на эту компанию малого бизнеса, а я тебе за это меньше заплачу. Мы пытаемся удешевить свои услуги, радикально борясь со своими накладными. Но это все равно недешевые услуги.

Ред.: И вечный вопрос: что делать?

О.Ф.: В первую очередь я бы внимательно посмотрел на стратегическую карту компании и на ее финансовую отчетность (отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств, баланс) и таким образом нашел бы «центры» убытков. Все, направления бизнеса, которые приносят убытки, пусть даже временно, и не являются критически важным для существования компании, в кризис должны быть остановлены.

Разумеется, необходимо было бы проанализировать новые проекты: как далеко они зашли? дают ли уже отдачу? Проекты, которые на 90 процентов готовы, часто нет смысла останавливать. Проекты, которые готовы на 30 или даже 50 процентов, я бы заморозил. Все проекты, которые уносят деньги или не приносят их, нужно останавливать. Это очень трудное решение для менеджмента и владельца, потому что в эти проекты, конечно, вложена душа, с ними были связаны большие надежды. Но надо взять себя в руки и «нажать на тормоз».

Логично было бы также проанализировать свою маржинальность – разницу между тем, что платят вам, и тем, что платите вы. Грубо говоря, если вы заплатили типографии за брошюру два рубля и продали ее ресторану за три рубля, то ваша маржа (валовая прибыль) составляет рубль. Здесь, заметьте, еще не учтены никакие постоянные затраты: сколько стоит офис, работа бухгалтера и так далее. Производство бизнес-продуктов, не приносящих значительную валовую прибыль, должно быть остановлено или же очень быстро усовершенствовано.

Что необходимо иметь в виду, когда речь идет о ваших продажах? Надо проследить, правильное ли у вас ценообразование: хорошо ли вы разбираетесь в сегодняшних рыночных ценах, не отстали ли вы от рынка, а если да, то в какую сторону – большую или меньшую? Может быть, ваши цены занижены, а конкуренты давно их подняли? Скидки, огромные скидки, которые вы даете, приводят ли они к увеличению продаж? А что, если вы немного снизите ваши скидки? Намного ли упадут ваши продажи от этого?

И еще о продажах. На мой взгляд, последнее, на чем нужно экономить в кризис – это на менеджерах по продажам. Эти люди должны вытянуть Вашу компанию из кризиса. Сократив их, вы подрубите сук, на котором сидите. Не делайте этого! Но смело меняйте в кризис плохих и ленивых, на активных и талантливых. Ситуация на рынке труда сейчас на вашей стороне.

Если говорить о тех суммах, которые платите вы, то я бы посоветовал провести переговоры со всеми без исключения поставщиками и добиться улучшения условий поставки. К примеру, цены за аренду повсеместно снижаются, а происходит ли это для вас? Конечно, следует взвесить, все ли затраты вам необходимы? Не можете ли вы как-нибудь еще ужаться. Ответственно заявляю: нет такого бюджета, который нельзя было бы легко сократить на 20%. Есть люди, которые находят причины, почему этого нельзя сделать.

Необходимо также добиться от кредиторов согласия на реструктуризацию кредиторской задолженности компании и начать активнее собирать дебиторскую. По чуть-чуть могут платить даже оказавшиеся в бедственнейшем положении. К тому же, не исключено, у них могут оказаться не денежные активы, которые вы согласитесь принять в счет задолженности перед вами. Лучше что-то, чем совсем ничего.

Еще я бы обратил внимание на переход к бережливому производству. Это длинный и сложный процесс. Но тем, кто так работал до кризиса, сейчас легче, потому что им легче искать резервы: они ведь уже были настроены на борьбу с потерями, их производство уже было бережливым, их затраты на единицу продукции уже были меньше. Я имею в виду не только сырьевые, но и трудовые затраты.

Ред.: Сокращать затраты – это нормально и для «мирного времени»...

О.Ф.: Главное – уметь хорошо считать. А это как раз и является бичом компаний среднего и малого бизнеса. В силу того, что в России долгие годы не существовало культуры бизнеса, в этих сегментах очень много людей, которые до всего дошли своим умом: читая книги, занимаясь самообразованием через Интернет, окончив краткосрочные курсы, пройдя быстрые тренинги и так далее. С одной стороны, это прекрасно, потому что люди «выросли». С другой стороны, здесь присутствует опасность: практически у 100 процентов моих клиентов нет унифицированного понимания финансового смысла того, что у них происходит. У них часто бывают огромные пробелы в учете, недостоверные цифры, некачественно собранная информация. В таких условиях правильно понимать свою ситуацию очень трудно.

Учет (как финансовый, так и управленческий) не является сверхсложной наукой, но требует определенной методичности и определенных знаний. Эмпирический подход, когда бизнесмен предпринимает кажущиеся ему логичными действия методом проб и ошибок, не страшен в «мирные» времена, когда есть запас времени. А когда «на дворе» кризис, компании без правильно поставленного учета находятся в серьезной опасности, потому что они уже фактически едут на огромной скорости с завязанными глазами.

Ред.: Для управления персоналом применим тот же принцип – «хорошо считать»?

О.Ф.: С людьми расставаться тяжело, но необходимо. Как и в предыдущих случаях, надо свежим взглядом внимательно посмотреть на то, что происходит в компании, и выяснить: есть ли люди, которые занимаются проектами, не приносящими прибыль или еще не начавшими ее приносить? Есть ли люди, которые работают в «центрах» убытков? Есть ли люди, работа которых не влияет на прибыльность компании? К сожалению, с ними надо расставаться, конечно, основываясь при этом на принципах корпоративной культуры.

Все мои клиенты уже провели сокращения штатов. Интересно, что у них это происходило почти бесконфликтно. Во-первых, при увольнениях все-таки соблюдались необходимые «правила приличия». Во-вторых, сокращаемые понимали мотив – для них это действие не было просто самодурством. Многих возьмут назад, как только позволит ситуация. Действительно, очень важно продуманно, грамотно и осторожно проводить сокращения. Беспредел здесь нежелателен и даже подсуден. Суд, с большой вероятностью, может встать на сторону уволенного сотрудника, а компания при этом будет нести большие денежные потери.

Есть еще один важный момент. С людьми надо разговаривать. Нужно научиться разговаривать и с теми, кого вы сокращаете, и с теми, кто у вас остается. Потому что достаточно себе представить, в каком настроении останутся те, кого еще не уволили. Сотрудников необходимо вовлекать в проблемы компании настолько, насколько это позволяет политика по информированию. В идеале все сотрудники компании (а не только владелец и топ-менеджеры) должны думать о ее спасении, поэтому сейчас становятся важны, как никогда, внутренние информационные потоки. Организация межфункциональных рабочих групп по оптимизации бизнеса, приспособлению его к работе в новых условиях. В это надо вовлекать своих сотрудников.

Ред.: Что категорически противопоказано делать в кризис?

О.Ф.: Ни в коем случае нельзя находиться в растерянности и бездействовать. Бездействие сейчас – это самый большой грех. Лучше неверное решение, принятое вовремя, чем абсолютно верное, принятое, когда уже поздно.

Но также важно и не переусердствовать в сокращениях, потому что таким образом очень просто подорвать будущее своей компании. Перед менеджером стоит очень сложная задача: спасти бизнес сегодня, но в то же время не погубить его будущее. Потому что если сегодня все «обрезать», то компания, когда закончится кризис, может оказаться без новых проектов и без персонала. Необходимо все-таки понимать, что будет дальше, после кризиса.

Ред.: Это очень непросто – понимать, что будет дальше.

О.Ф.: А менеджмент вообще всегда живет в ситуации большей или меньшей неизвестности, неопределенности. Одной из классических функций менеджмента, как известно, является предвидение. Предвидение не мистическое, а основанное на понимании макроэкономической ситуации и прекрасном знании реалий своего рынка, своего бизнеса. Сейчас это звучит особенно злободневно. Но нужно стараться прогнозировать будущее и решать, какое развитие событий будет более вероятным.