Всё о должностных инструкциях
Интервью
генерального директора "ОВФ Консалт"
Олега Файнштейна журналу Business-Mania
1. Зачем нужны должностные инструкции?
В должностных инструкциях
перечисляются общие требования к сотруднику (квалификация, образование, стаж
работы, кому он подчиняется, кто подчиняется ему), описывается круг должностных
обязанностей сотрудника, описываются его права и ответственность, критерии
оценки.
С точки зрения юридической,
должностная инструкция является частью трудового контракта между сотрудником и
администрацией.
С точки зрения управленческой,
должностная инструкция является результатом наложения оргструктуры компании на существующие в компании бизнес-процессы. За сотрудником
закрепляется группа функций по одному или нескольким бизнес-процессам, в которых
он задействован. Описанием этой группы закрепленных функций, в сущности, и
является должностная инструкция.
Таким образом, должностная
инструкция является письменным изложением мнения компании об оптимальном на
данный момент распределении обязанностей среди ее сотрудников. Плюс к этому,
конечно, права, ответственность, критерии оценки, – все, что нужно для
обеспечения успешного взаимодействия работника и работодателя.
2. На каком этапе развития бизнеса надо
писать должностные инструкции для сотрудников (скажем, на start-up в большинстве
малых компаний практикуется "артельная" организация труда: все делают всё, вряд
ли здесь нужны должностные инструкции)?
На том этапе, когда
руководители бизнеса задумались, что им, пожалуй, нужны должностные инструкции,
не раньше.
Должностные инструкции пишутся
не потому, что бизнес вступил в какой-то этап, а потому что у людей возникла
потребность в формализации того, что происходит в их компании. Как правило,
такой этап развития компаний даже называют «Этап формализации». На этом этапе
происходит самоосознание. Кто мы? Что мы делаем? Как устроены другие компании?
Чем мы отличаемся от них, а они от нас? В чем их преимущества перед нами. В чем
состоят наши внутренние проблемы? Из-за чего эти проблемы у нас возникают? И так
далее. Как правило, потребность в должностных инструкциях возникает именно в
результате обдумывания ответов на подобные вопросы.
Впрочем, потребность в
должностных инструкциях порой возникает и на гораздо более поздних этапах. Не
так давно к нам обратилась одна очень (поверьте мне!), очень-очень известная
инвестиционная компания из списка топ-5. Ей срочно понадобились должностные
инструкции. Оказывается, у нее их не было! И при этом данная компания,
являющаяся, в свою очередь, частью огромной финансово-промышленной группы, была
(и остается) очень успешной и очень крупной инвестиционной компанией. Зачем ей
понадобились должностные инструкции, спросите Вы меня. Все очень просто. Чисто
юридические причины. Компания, похоже, опасалась враждебных действий со стороны
недружественных коммерческих структур (очень сложная, конфликтная ситуация).
Проанализировав свои слабые стороны, компания вдруг обнаружила, что у нее нет
должностных инструкций и, следовательно, она уязвима, например, со стороны
трудинспекции. При желании (а в наши времена это не сложно), противоположенная
сторона могла бы использовать эту слабость для парализации деятельности компании
в самую неподходящую минуту. Именно поэтому должностные инструкции требовалось
создать быстро.
3. Для всех ли категорий сотрудников должны
существовать должностные инструкции (допустим, на низшем уровне персонала они
актуальны, на высшем - нет) и почему Вы так считаете?
На мой взгляд, да, для всех.
Инструкция нужна, чтобы
сотрудник, будь то директор или грузчик, знал круг своих обязанностей и был
готов их выполнять. В инструкции также описываются права, ответственность и
критерии оценки сотрудника, а это как раз те пункты, которые должны быть
оговорены в правильно организованной компании.
Причем, заметьте, оговорены эти
пункты должны быть для всех категорий персонала, и для «низших» и для «высших».
Я Вам скажу даже больше: если их не оговорить для топ-менеджеров (тут логика
может быть такой: топы – самые высоко сознательные члены коллектива, им и без
того все понятно), то в случае трудового конфликта, а от него не застрахован
никто, обиженные топы могут нанести компании гораздо больший урон, чем обиженные
грузчики. Так что, инструкции для «высших» менеджеров обязательно нужны.
По закону не требуется
должностной инструкции только генеральному директору (он назначается собранием
учредителей или акционеров, и его обязанности, права и ответственность прописаны
частично в уставе компании, частично в соответствующих разделах ГК). Однако у
нас в нашем «магазине должностных инструкций» есть и должностная инструкция
генерального директора. И пользуется она спросом не меньшим, чем другие
инструкции.
Ну, а если уж говорить про
«нижние» и «средние» уровни иерархии, то наличие инструкций для этих категорий
работников должно просто быть нормой жизни. Ибо, например, водитель-экспедитор,
который не понимает, что он является лицом компании, и на территории клиента
ведет себя неподобающим образом, способен нанести своей компании вред,
совершенно несопоставимый с затратами на разработку соответствующей инструкции
для него. Тоже самое – и для секретаря приемной, и для оператора на телефоне, и
для грузчика, и для менеджера по продажам и для начальника отдела и так далее.
4. Каким способом стоит воспользоваться при
составлении инструкций и почему ("сверху вниз", когда руководство прописывает
права и обязанности сотрудников, или "снизу вверх", когда сотрудникам
предлагается самим расписать свои права и функции)?
Строго говоря, в наличии
инструкции одинаково заинтересованы обе стороны: и «верх», и «низ». Поэтому
лучшим вариантом является взаимодействие сторон при составлении инструкций.
В идеальном случае это должна
быть конструктивная групповая работа, направленная на формальное описание
бизнес-процессов компании, в которой участвуют и «верх» и «низ». Как правило,
такая работа бывает очень полезна для участников. Потому что в ходе обдумывания
исторически (то есть в значительной степени стихийно) сложившихся
бизнес-процессов в них, в этих бизнес-процессах, вскрывается огромное количество
несовершенств и возможностей к улучшению, которые, если бы не было необходимости
создавать должностные инструкции, вряд ли были бы обнаружены.
Хотя, конечно, в 95% случаев
инициатором такой работы является активный «верх» при ярко выраженной апатии
«низов». Именно он, «верх», приглашает консультантов для исполнения этой работы,
либо дает указание линейным сотрудникам написать основы своих должностных
инструкций, а потом дорабатывает эти основы и утверждает должностные инструкции,
чтобы «спустить» их вниз - теперь уже под роспись.
5. Как должны выглядеть эффективные
инструкции? И как составить инструкцию таким образом, чтобы сотрудник не
заявлял, что это не входит в его обязанности (т.е. создать своего рода "лазейку"
для руководства)?
Дело не в том,
как выглядят инструкции, а дело в том, как к ним относятся в компании. Если
инструкции являются формальностью, то, как бы они ни выглядели, ничего хорошего
они не принесут. Будут написаны без души, не прочтены, лягут в нижние ящики
столов сотрудников, там и «погибнут». Вспомнят про них только в случае трудового
конфликта или при переезде, когда из ящиков будут вытряхивать никому не нужный
мусор.
Именно в подобных компаниях и в
подобных ситуациях сотрудники склонны заявлять, что такая-то работа не входит в
их обязанности. Это тяжелый случай. Лечится хирургически. А не должностными
инструкциями, даже идеальными.
Если же компания задумалась об
эффективности своей работы, пытается понять, что с ней происходит, ищет
возможности к улучшению, то созданные в ходе такой работы инструкции будут
изложением видения компании оптимального варианта распределения обязанностей
среди своих сотрудников.
Насчет «лазейки» для
руководства: есть включаемые нами в должностные инструкции волшебные
формулировки про «другие поручения, которые относятся, но не являются»,
Формулировки эти отчасти защищают наших клиентов от нелояльных сотрудников. Но
эти формулировки являются нашими ноу-хау, так что, позвольте, мне их тут
подробно не цитировать.
Будем к тому же помнить, что от
нелояльных сотрудников защищает в первую очередь мудрая политика в отношении
персонала, а не только и не столько «волшебные» формулировки в должностных
инструкциях.
6. Как контролировать исполнение инструкций, чтобы сотрудники работали эффективно и при этом не напрягались из-за контроля?
На мой взгляд, контролировать
надо не исполнение инструкций, а результат работы сотрудника. Контролировать
исполнение инструкций, как мне кажется, невозможно и не очень нужно. Если
руководство ставит такую задачу, боюсь, это шаг в неверном направлении.
Инструкция всего лишь описывает круг обязанностей сотрудника, обрисовывая
ожидаемые результаты его работы только в самых общих чертах.
Например, трудно себе
представить должностную инструкцию менеджера по продажам, в которую был бы
включен план продаж на апрель 2008 года или количество встреч на 15 неделе 2008
года. Всё и всего не проконтролируешь. Очень скоро эта затея превратится в
фикцию. Люди научатся вас обманывать, и вы начнете «охоту на ведьм». Будет
текучка и снижение показателей. В долгосрочном (а может, и в краткосрочном)
плане – проблемы у бизнеса.
Вместо этого советую выделить в
бизнес-процессе, за который отвечает данный сотрудник, главные моменты,
поставить сотруднику соответствующие цели по этим главным моментам (причем цели
должны быть измеримыми, достижимыми, и определенными во времени) и
контролировать достижение этих целей, а не исполнение должностных инструкций.
7. Почему, на Ваш взгляд, в организациях
возникает "кризис порядка": инструкции выполняются, а результата нет? И что с
этим делать?
Потому что наличие инструкций
является необходимым, но недостаточным условием для успеха. Для успеха нужна
блестящая маркетинговая идея, нужна команда, нужен энтузиазм, нужен менеджерский
талант (или хотя бы просто профессионализм), нужно везение, а также много еще
чего, о чем в двух словах не скажешь.
«Кризис порядка» это, как
правило, болезнь, означающая приближение следующего этапа развития. Когда
формализация бизнеса зашла так далеко и достигла такого совершенства, что она
становится уже тормозом в дальнейшем развитии.
Бизнесу в этой ситуации следует
переходить на новый этап развития либо он умрет. Думаю, в России, среди
российских компаний таких абсолютно меньшинство.
Вопросы задавал Сергей Сипатов, журнал Business-Mania
Другие статьи
|
+7 (985) 762-86-04
